保持人才发展计划相关性的3种开箱即用的策略

当我为最后一支海豹突击队进行选拔和培训时，教官要做的第一件事就是用中级入伍成员代替高级军官。他们这样做的原因之一是为了说明，当你把思维限制在盒子里时，你就被限制在盒子里了。换句话说，不要害怕创建自己的盒子，思考并与众不同。如果我们遵循典型的军事等级制度，我们将永远不会发现 (1) 团队中的潜在人才，或者 (2) 谁有能力，谁没有。

作为一名领导和团队顾问，我看到盒子里的思维扼杀了公司的人才和发展计划 -- 如果这样的计划存在的话。没有 “人员计划”，就无法说明您的公司将如何生存。通常情况下，今天的紧迫性决定了明天的重要性，任何 “软” 都会削减预算。但是，如果您的公司中没有 (合适的) 人员，就不会有公司。以下是保持贵公司人才发展计划相关性的三个考虑因素:

1.质疑当前的轨迹。

有时人们被提升为经理，因为他们是特殊的贡献者。假设他或她也将同样擅长管理人员。但是，事实是，我在团队中看到的许多挑战都来自独立贡献者，他们变成了团队负责人，经理或不知道如何与他人相处的成员。仅仅因为乔是一名摇滚明星，并不意味着他可以领导或管理一支球队。一定要评估该人的下一个职业步骤对他们和公司来说是否是正确的步骤。

2.给他们一个向导。

继续乔的例子，假设如果乔被提升为经理，他会以某种方式让他的团队朝着同一个方向前进，这是不安全的。这也许是我今天在团队中看到的第二大问题: 期望如果人们聚在一起，他们将自发地成为团队。事实是，团队不仅会发生。从作为一个团队工作到作为一台运转良好的机器需要大量的工作。

此外，不要相信团队是由一个独立的团队领导的。领导力不是为一个人保留的。取而代之的是，团队中的领导力会轮换到最接近问题的人，因为那个人是解决问题的最大背景的人。给你的人一个他们可以松散地遵循的指南。我之所以说指南而不是路线图，是因为指南意味着对实验的开放性，而路线图则更具规范性 (并且没有两个团队是相同的)。

3.股份决策标准。

在那些以政治刀战为首选参与方式的公司中，对话往往围绕着谁是对的而不是什么是对的。这也许是破坏信任的最快方法-通过指责，指责和避免个人责任。请记住，没有信息，人们往往会创造自己的现实，并得出自己的结论，这些结论可能或可能不准确 (大部分不准确)。

减轻这种情况的一种方法是共享晋升所依据的决策标准。当人们了解做出这样一个决定的基本原理时，他们自然会反思自己以及他们如何比较，这是一个很好的对话机会。

人才发展计划不应该一成不变。它应该根据公司的内部和外部环境进行更改，以保持人员和业务蓬勃发展。